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华为提前发年终奖!任正非:钱给多了,不是人才也变成人才!

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在华为,我们不需要员工感恩,如果有员工觉得要感恩公司了,那一定是公司给他的东西多了,给予他的多过他所贡献的。


——任正非


你有年终奖么?多少?是年底发么?


今年 5 月,我去参加朋友公司主办的新媒体峰会,看她公司顺风顺水,我说待遇不错吧,她说工资还行,就是年终奖拖 3 个月还没发。细问才知道,老板怕他们领了年终奖就走人,故意拖到年中才发。


「年终奖」变「年中奖」,而且是「次年」。用这种方式挽留人才,实为下策。


会玩的老板该怎么做?任正非做了示范。


近日,华为提前发年终奖的消息刷屏。

华为荣耀员工在内部论坛心声社区称,今年的奖金第四季度就发。


任正非签发的内部文件证明属实。

为激发员工斗志,华为荣耀团队改革激励制度:


真正以奋斗者为本,奖金不分职级,不看资历,只看贡献,导向冲锋,服务用户越多、奖金越多,上不封顶,及时兑现。


该方案称:只要在内、外合规的边界内达到目标,抢的粮食越多、分的奖金越多,13 级就可以拿 23 级的奖金。


一个新入职的应届生,只要销售业绩到位,也能拿百万奖金。


提前发年终奖,是很好的留将策略。在这样的团队,你永远不用担心干了活拿不到钱,更不用担心老板会拖你的奖金,员工只管心无旁骛的奋斗、冲锋。相反,若员工边干活,边担心拿不到钱,边干活边怕老板拖他的奖金,他能干好么?


任正非是「人傻钱多」吗?


绝对不是!相反,他是人精。


作为中国企业家里最顶级的用人高手,任正非如何用人?


我用一天时间,翻遍了他关于用人策略的讲话,梳理出以下 6 条经典用人谋略,希望能对你有所启发。


以下,请看任正非的人才观:


1


最典型的华为人,都不是人才

钱给多了,不是人才也变成人才


华为要创造价值,应承认资本的力量,但更主要是靠劳动者的力量。特别是互联网时代,年轻人的作战能力提升很迅速。


要敢于涨工资,这样人力资源改革的胆子就大一些,底气就足一些。


我们需要多种学科人才,构筑对华为有长远影响的知识体系,不能只局限在通信、电子工程类的招聘。可以招一些神经学、生物、化学、材料、理论物理、系统工程等。


应届进来后,要坚持 2 年的保护期,2 年内不要淘汰。当年华为电源团队的一名干将曾是牙科医生。他有两年不太明白的适应期,将来能否脱颖而出就看他的实际贡献。


「先有鸡,才有蛋,这就是我们的假设,我们对未来有信心,所以我们敢于先给予,再让他去创造价值。


所有细胞都被激活,这个人就不会衰落。拿什么激活?血液就是薪酬制度。


任正非:什么是人才,我看最典型的华为人都不是人才,钱给多了,不是人才也变成了人才。


2


不同岗位,用法不同

要求不同,激励不同


任总说,世界上有很多优秀人才进不来,不仅是工资问题,还有组织模型问题。要区别对待:


科学家进来,因为高薪,又较少的涉及人际关系处理,所以能留下来。


新招入的管理者,他领导的千军万马本来就是上甘岭来的兄弟连,谁服他?所以这批人员先放到重装旅去参加循环打仗,打仗过程中,也会形成「兄弟血缘」关系,再任命他已经适应华为文化。


技师要去市场上对标,只要做到高质量,可以高工资。把全世界的优秀技师都挖到我们这里来,还做不出全世界最优秀的产品?也欢迎走掉的技师回来。


基层员工还是要踏踏实实,干一行、爱一行、专一行,贡献多,就多拿钱。


3


找人而不是招人,找优秀的人

并给优秀人才创造最好的成长氛围


找人,而不是招人。最优秀的人,肯定不是靠流程招来的,是靠伯乐去找的。


人才在哪都是香饽饽,都不缺发展的机会和空间。这要求我们要靠一双慧眼去发掘,去找人,而不是靠流程来招人。


找对的人,不能靠看简历。主管要有求贤若渴的意愿,主动投入时间精力去找人,更要有识别人才的能力。如果看简历就能评估人,那电脑就能当面试官了。


我们对于人才不应该苛求,不完美的英雄也是英雄。人无完人,没有人是完美的,每个人都有优缺点,要学会发现人才的最大的闪光点,用好他们的长处。


如果贝多芬到你公司应聘,你心想,音乐家是聋子,有没有搞错?你想想,你会录取吗?


我们一定要欣赏个体差异,包容不完美的牛人。


当优秀的员工进入我们的组织,作为主管,我们需要做的就是:


第一,创造简单、公正和透明的氛围,让所有为组织创造了价值的员工都能得到客观公正的评价。


第二,尊重和沟通,每一个员工都希望自己获得认可,工作有反馈,能力有提升,这是最基本的。我们要尊重不同的工作方法和习惯,积极沟通。


第三,加强对骨干员工的关注和非物质激励,重视组织气氛建设。


4


炸开人才的金字塔尖

让人才流动起来


金字塔本身也是封闭的系统,限制了组织模型和薪酬天花板,炸开人才塔尖,就是形成开放的人才系统。


我们要找一些牛人,几个牛人带一批小青年。


华为的「牛人」,都要自己选四个助手,培养这些助手开阔眼界。每个助手跟你时间不超过 3 年,能力就可以循环出去了。


加强干部流动,这是华为长期的方针,人才要循环起来,避免闭门造车,否则,慢慢地他就找不到目标方向了。那些在前线的干部,有一些回来是带有战争经验到研发,有一些是走向产品销售,又增加了纵深,这样子我们公司的血液都流动起来了。


5


不拘一格降人才

谁说穷二代不能成为华为接班人?


谷歌有他的选才方式,它拿走了很多人才。但我们认为,识别人才的方式很多,不能用一种教条的方式衡量什么是人才。


这次在美国招了大量的博士,这些人的第一志愿是非洲。为什么?出去留学的不全是富二代、官二代,还有穷二代。


穷二代的最大理想,是书读完了赶快挣钱帮爸爸妈妈还账。华为哪儿挣钱最多,非洲挣钱最多,他们就选择去非洲。


他们到非洲综合化锻炼,什么都搞明白了,你怎么知道他不是华为未来的接班人呢?


华为公司首部微电影《We Huaweiers》


这个短片告诉你,17万华为人是如何工作的


6


大胆对人才投入

收获是迟早的事情


我今天最高兴的是,公司战略方向跟我想的是一致的,短期内成不成功并不重要,我们走到这一条路上来,最后一定会成功,只是时间早迟的问题。


招聘人才这个事情,其实我们真的不知道哪个人才最优秀。


颠覆旧中国的是两个医生,孙中山和鲁迅。


你找领袖的时候怎么会去找个医生做总统呢,你有没有想过?当然孙中山是临时大总统,但当了几天也是大总统啊。


所以说谁是人才,谁不是人才,没有模型。你们大家知道金一南大将军,看看他的简历,图书馆管理员。


华为要有开放的用人态度。美军参联会主席邓福德,3 年时间从一星准将直升到四星上将,而且是一把手的上将;艾森豪威尔从上校升到五星级上将,只用了 5  年时间。美国这样用人的态度,为什么华为不能用?

以上就是任正非的人才观。


华为坚持「以奋斗者为本」,特别敢为人才花钱。据 2015 年的数据,华为年入 100 万的超过 1 万人,年入 500 万的超过 1000 人。


但在我看来,给钱多并不值得华为骄傲。员工拿钱多,那是他的实力,人家牛逼、值钱,当然要多拿钱,你不用羡慕。


华为真正牛逼的地方,不仅在于给钱多,在于给得公平。一套牛逼的考核机制,奖惩分明,绝不让真正的奋斗者吃亏,保护每一位贡献者的合法利益。


最让人丧失斗志的激励制度就是:干多干少一样,干好干差也一样。


当然,所有的评估方式都会有误差,都不可能 100% 精确的做到多劳多得,但我们至少要努力去超着这个方向做。在这个过程中,老板和员工都要有好心态:


员工不要老觉得自己付出太多会吃亏,你的付出本质上是为自己,不是为了老板;老板也不要认为是自己给了员工机会就怎样怎样,机会其实是员工凭本事自己争取到的。


作为老板,任正非就有个大智慧:不需要员工感恩!


陈春花老师采访任正非时,谈到员工与公司的关系,提到了“感恩”,陈春花说:在我们的认知里,当一个公司能够为员工提供好的工作环境,获得好的收入并能够不断成长,这个员工应该有一种感恩的心。


任正非听完并不接受陈春花的观点:


在华为,我们不需要员工感恩,如果有员工觉得要感恩公司了,那一定是公司给他的东西多了,给予他的多过他所贡献的。

看完由衷的佩服任正非。刘强东说过,所有的失败,最终都是人不行。反之亦然,所有的成功,最终都是人对了,典型如华为,不仅找对人,还要会用人。


人是最重要的,如何找人,如何用人,是我们一生都要学习的。



附:华为优秀员工的16项标准


1.重在参与,敢于向自己挑战


任正非告诫员工,做一件事无论是否成功,你都要找到自己的那份感觉。只要你参与并与之拼搏过,你就是成功了,胜负无定数,敢搏成七分。


2.重视向别人学习,取长补短


任正非说,做人要积极吸收别人的优点,对伙伴则应积极指出他的缺点。别人指出你的缺点,批评你的缺点实际上是在帮助你,希望你进步,如果你把这种帮助也放弃了,那就太亏了。


3.要善于归纳总结


任正非与员工座谈时说,现在给你一把丝线,你是不能把鱼给抓住的。你一定要将这把丝线结成网,这种网就有一个个网点。


人生就是通过不断地总结,形成一个一个的网点,进而结成一个大网。如果你不善于归纳总结,就会像猴子掰玉米一样,掰一个,丢一个,你将没有一点收获。大家平时要多记笔记、写总结,不想进步的人肯定就不会这么做。不进步还不安分,牢骚怪话满腹,这样的人我们不接受。如果你不善于归纳总结,你就不能前进。


人类的历史就是不断从必然王国走向自由王国的历史。如果没有平时的归纳总结,结成这种思维的网,那就无法解决随时出现的问题。不归纳你就不能前进,不前进你就不能上台阶。人是一步步前进的,你只要一小步一小步地前进,过几年当你回头总结时,就会发现你前进了一大步。


4.实事求是地做职业生涯设计


强调员工要“爱一行,干一行”,你不爱就别干。同时“爱一行,干一行”也要实事求是,要结合自己的专长和专业设计自己的职业生涯。


员工进行了实事求是的自我职业生涯设计之后,就要用设计的目标去严格地要求和约束自己,使自己朝着目标走。例如你设计要当总统,那你就得用总统的标准去严格要求自己,注意自己的一言一行。否则人言可畏,禁不起人家的攻击、揭底,自己是很苦的。


5.培养专家,不要“万能将军”


要求每一个人要对自己从事的一行热爱、精通、超越,在条件许可、有充沛精力的情况下,可以多了解一些与工作相关的周边的其他业务的运作状况与技能。华为强调,没有基层工作经验的人不能提拔,学历只是选拔干部的参考因素,主要依据实际才干选拔干部。华为希望员工爱一行,干一行;干一行,专一行。


君不见用户板测试组,持之以恒数年如一日盯在一块板上,已产生了巨大的成绩。我们这个时代需要的是专家,而不是万金油式的通才。焊接专家、插件专家、线缆及机框组装专家、包装专家、货运专家、仓库专家、打字专家等各种各样的专家组合在一起,这就是一个极有战斗力的联合兵团。


试想一个炮兵团,人人都是全面手,软件会搞一下,网络也会一点,芯片也懂设计,财务还明白,成本糊糊涂涂地能说一通,就是“炮”打不准,全团都是这样高学历的人才,什么都懂,就是没人打得准“炮”,上“战场”这个团有什么战斗力,非垮不可。如果真充满了这种“万能将军”,华为非垮不可。(1996年)


6.要宽容好心犯错的员工


任正非认为,员工都是在犯错中成长,对于由于经验不足犯错的员工要宽容,鼓励大家改进工作。


思想不经磨炼就容易钝化。那种善于动脑筋的人,就越来越聪明。他们也许以身尝试,惹些小毛病,各级领导要区分他们是为了改进工作而惹的病呢?还是责任心不强而犯下的错误?是前者,你们要手下留情。我们要鼓励员工去改进工作。(1996年)


7.员工要热爱工作


希望员工将做工作当成一种热爱,当成一种献身的驱动,是一种难得的机遇和挑战,应该好好珍惜。每个员工要认真地做好每一件事,不管是大事还是小事。大家目光要远大,胸怀要开阔,要富有责任心,不计较个人的得失。


只有全身心的投入、潜心钻研,才会成就自己。人只要热爱它,终会认识它,在严格的、大量的实践中,看出破绽,产生新的突破。没有实践的创造发明越来越难。


长期不懈的做实,最终将创造奇迹,这是历史的启示,也是量变到质变的规律。我们必须有所作为,一切有志于献身事业的人,都应义无反顾地勇往直前,不管两旁的鲜花、荆棘。(1997年)


8.员工应从小事开始关心他人


培养员工从小事开始关心他人。华为要求员工要尊敬父母、帮助弟妹、对亲人负责。在此基础上关心他人,支持希望工程、寒门学子、烛光计划……并且平时关心同事以及周围有困难的人。


鼓励员工把本职工作做好,本职工作做好了,公司发展了,对国家的贡献就变大了。


9.对基层员工注重专长培养


华为对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策,提倡“爱一行,干一行;干一行,专一行”。“爱一行”的基础是要通得过录用考试,已上岗的员工继续这一行的条件是要经受岗位考核的筛选。


去年我们动员了两百多个硕士到售后服务系统去锻炼。我们是怎样动员的呢?我们说,跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程师中选拔,另外,凡是到现场的人机会和待遇可能会更好一点。一年后,他们有的分流到各种岗位上去,有的留下做了维修专家。他们有实践经验,在各种岗位上进步很快,又推动新的员工进入这种循环。这种技术、业务、管理的循环都把优良的东西带到基层去了。(1998年)


10.提倡“干一行爱一行”


华为允许员工适当地挑选工作岗位,但不鼓励员工频繁地更换工作岗位。鼓励员工“干一行爱一行”,在干的过程中逐步产生兴趣,最终成长为专家。


公司允许员工有挑选岗位的机会,不过首先在工作中要先服从分配,尽快磨合,让思想火花在本职工作中闪烁出来,慢慢爱上这个岗位。如果发现很不合适,还有调换机会。但万不可这山望着那山高,结果哪座山也爬不上,最后被公司淘汰了。“干一行爱一行;爱一行干一行”是相对的,不能无限地乱爱下去,也不能无限制地调换岗位。(1999年)


11.由“抬石头”变成“修教堂”


华为要求员工了解公司的奋斗大目标,要以企业发展大目标来牵引日常工作,这样工作的意义不同了,工作的质量也更高了。


我曾经给市场部的人讲过一个故事:五十年前有两个青年在抬石头修教堂,一个智者问他们:“你们在干什么?”一个青年告诉他:“我在抬石头”,另外一个青年则说“我在修教堂”。五十年过去以后,大家回过头来看一看,说抬石头的人还在抬石头,说修教堂的已成了哲学家。这个故事谁告诉我的呢?


是一个朋友到我们公司访问的时候,他跟我谈到这个故事。他讲华为公司现在每天都在“修教堂”,为什么?我们瞄准了一个发展大目标,做的事情是天天在“抬石头”,但是总目标是为了公司的核心竞争力的提升。所以我们每天都在“修教堂”,五十年后你们可能就修成了,大家都能成为哲学家、企业家,或成为一个很好的管理者和专家。大家想想,在公司里你的工作总目标是修教堂,而你的人生目标不是也在变化吗?(1999年)


12.员工要长期坚持自我批判


任正非认为,青年人要长期具有自我批判精神。一个人只有坚持自我批判,才能不断进步。在公司内部,一定要打掉好面子的思想。


大多数人走上工作岗位后会变成小心眼的人,如果你们的那种小心眼不克服掉,对华为公司的发展不仅不是动力,反而可能是绊脚石,不仅不能使公司壮大,反而会削弱公司的竞争力。真正能使华为公司更快、更大发展的就是依靠每个员工开放自己,要加强对自我的批判。


我唯一的优点是自己有错能改,没有面子观,这样的人以后也容易找,所以接班并没有什么难。千万不可以把一个人神化,否则就是扭曲华为的价值创造体系,公司就会垮掉。因为,员工认为自己在创造价值,积极性就会很高,如果员工认为只是某一个人在创造价值,积极性就会丧失。(1999年)


13.不要有打工仔心态


希望员工不要认为“这公司跟我没关系,我就是打工的”。如果总以这种“打工仔”观念来想问题,就没有跟公司建立起一种生死与共的命运观念。华为号召员工学习他人那种一丝不苟、踏踏实实的实干精神。


14.加强自我培训,超越自我


接受培训是重要的,但自我培训更重要。要真正想成为一个高级人员,就要自己培训自己,只有自我培训才能实现超越。人生苦短,青春宝贵,不要蹉跎了岁月。梦想成大事,就一定要有“头悬梁、锥刺股”的精神。任何时间、任何地点都有自我培训的机会。要开放自己,广泛地吸收别人的营养,珍惜时间,珍惜机会,找到你自己的人生切入点,加强自我培训,超越自我。


技术培训主要靠自己努力,而不是天天听别人讲课。其实每个岗位天天都在接受培训,培训无处不在、无时不有。成功者都主要靠自己努力学习,成为有效的学习者,而不是被动的被灌输者,要不断刻苦学习提高自己的水平。1999年。


在一次与员工谈话中,任正非提到了自己是如何争分夺秒地自我学习:


我不知道你一天学习多少个小时,你能否拿一个你一天的作业时间表给我看看?我可以告诉你我是怎么学习的,如果是坐两个半小时到北京的飞机的话我至少是看两个小时的书。我这一辈子晚上没有打过牌、跳过舞、唱过歌,因此我才有进步。(2000年)


15.给敬业的员工更多的机会


认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗的员工,是事业可持续成长的内在要求。


华为希望每一个员工都要立足本职,有所作为。那些一心想做大事而本职工作做不好的员工要下岗。要给那些敬业的员工更多的成长和发展机会。


我们要创造更多的机会,给那些严于律己,宽以待人;对工作高度投入,追求不懈改进,时而还会犯小错误和不善于原谅自己的员工。只有高度的投入,高度的敬业,才会看破“红尘”,找到改进的机会,才能找到自身的发展。敢于坚持真理,敢于讲真话,敢于自我批判,在没有深刻认识事物的时候不乱发言,不哗众取宠的员工是我们事业的希望。(1999年)


16.茶壶里倒不出的饺子等于没饺子


华为不以学历、知识作为确定收入的标准,而是以贡献和业绩评定薪酬。有知识没业绩就好比茶壶里有饺子但是没倒出来,没倒出来就等于实际上没有饺子。


我认为一个人文凭如何并不重要,一个人要努力提高自己的基础知识和技能,这很重要。拥有学历的人他们曾受到很好的基础训练,容易吸收新的技术与管理。但是有知识的人不一定有很好的技能。我们要以贡献来评价薪酬。如果这个人很有学问,“里面装了很多饺子,倒不出来,倒不出来就等于实际上没有饺子”。


企业不是按一个人的知识来确定收入,而是以他拥有知识的贡献度来确定的。我们强调使用一个干部时,不要考虑他的标记,不能按他的知识来使用,我们必须要按照承担责任、他的能力、他的贡献等素质来考核干部。

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